¿HACIA DONDE VA LA INNOVACIÓN?

Previamente a exponer la segunda parte de “El Management que viene”, he considerado oportuno mostrar una reflexión realizada a finales de 2006. Pertenece a un artículo que fue publicado en la revista corporativa de una multinacional petroquímica inmersa en plenos procesos de innovación en todas sus áreas, tanto comerciales, funcionales como de ingeniería. A fecha de hoy, y casi 3 años después, un directivo de la compañía me reafirmaba que había vuelto a leer el artículo ya que entonces no consideraba la innovación vital. Ahora, tal vez sea demasiado tarde, su área está teniendo tremendas pérdidas y su línea de productos se ha quedado completamente obsoleta. Me preguntaba si de lo escrito algo había cambiado, mi respuesta fue afirmativa: había cambiado su coste de oportunidad.

Aprovechando la situación, me he permitido realizar mínimas rectificaciones, el resto cada vez cobra más importancia.

“Todas nuestras organizaciones serán reinventadas –completamente- en los próximos 25 años. Todas nuestras carreras serán reinventadas –completamente- en los próximos 25 años. La seguridad en el trabajo, tal como la hemos conocido en las últimas tres o cuatro generaciones, ha muerto”. Con estas palabras, Tom Peters, gurú de la gestión empresarial, vaticinaba en su libro Re-imagine! lo que depararán los próximos años a la mayoría de las organizaciones.

El concepto famoso de que la única ventaja competitiva sostenible es aprender más rápido que tu competencia está dejando de ser un imperativo, el único nivel de competencia es ahora la hipercompetencia, un estado en el cual ya no es posible hablar de ventajas competitivas.

Todas estas afirmaciones nos hacen pensar que hoy por hoy, sentirse cómodo es suicida.

Probablemente necesitemos un nuevo modelo empresarial que sirva para la nueva economía, donde los pilares de los intangibles van tomando un protagonismo a un ritmo vertiginoso. Ya no solo nos tenemos que preparar para gestionar incertidumbre y complejidad, sino también llevar al extremo el concepto que nuevamente imperará y será el factor diferencial por excelencia: innovación en estado puro.

El ‘dulce’ viaje hacia la innovación

La propia definición etimológica de la palabra lo dice muy claro: proveniente del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. Alterar, cambiar, mudar, modificar, transformar, transmutar, variar, corregir, rectificar. ¿Cuántos de estos verbos introducimos en nuestras organizaciones?

Me gustaría equivocarme, pero más allá del verbo ‘modificar’ o ‘rectificar’, el resto se queda simplemente en la definición, difícilmente en la acción.

Todos hablan de ‘innovación’, pero verdaderamente son pocos los que conocen el verdadero valor y significado de la palabra. Según una encuesta realizada por la compañía FutureThink –que elabora un ranking anual de empresas innovadoras- las cuatro definiciones más puntuadas son:

· Algo nuevo/único
· Que crea cambios o transformaciones
· Dirigido a una necesidad o a generar valor
· Relacionado con la creatividad

Creo que ninguna de ellas se acerca realmente al significado, me quedo con 13 definiciones –a modo de decálogo- que considero deberían ir cogidas de la mano:

Nº 1: Innovar es disponer de pensadores creativos y de alquimistas de la innovación. El pensador Charles Handy nos lo menciona claramente en su libro The Hungry Spirit: “Son personas capaces de producir algo de la nada. Su lucha no es con la naturaleza sino contra la hegemonía de las prácticas establecidas”.

Nº 2: Innovar es tener un clima que fomente continuamente la innovación. Innovar es percibir un WOW entre los profesionales de una organización, es hacer que la frase de Kevin Spacey comenta interpretando a Lester Burnham en American Beauty sea una realidad: “es genial comprobar que todavía tienes la capacidad de sorprenderte a ti mismo, hace que te preguntes qué otras cosas puedes hacer que te habías olvidado”.

Nº 3: Innovar son ideas rompedoras, que generen nuevos negocios rompedores, son nuevos productos o servicios que representen un tanto por ciento de ingresos considerables.

Nº 4: Innovar es replantearse cómo el cliente me percibe, descubrir cuáles son sus 10 necesidades más evidentes. ¿Cuántas me faltan? ¿Cómo las abordo? ¿Me he avanzado a ellas?

Nº 5: Innovar es tomar conciencia de las palabras realizadas por la ex Directora General de Google para España y Portugal, Isabel Aguilera: “la innovación viene de aprovechar la riqueza creativa de todos… para llegar a innovar tenemos que revisar los principios de partida, el conocimiento de nuestro entorno, de nosotros mismos, de nuestros hábitos y metas”.

Nº 6: Innovar es analizar qué tenemos que ver/hacer/trabajar con Apple, Google o Youtube, empresas tecnológicas ‘del momento’, pero con tripas humanas. Las tres están entre las cinco compañías que más innovan en el mundo.

Nº 7: Innovar es prepararse para la excepción. Es necesario que las personas se ‘desenganchen’ de sus propias ideas, de forma que puedan ver los problemas de siempre desde una nueva óptica. El Talmud lo deja claro: “vemos las cosas no como son, sino como somos nosotros”.

Nº 8: Innovar es fijarse en Ferran Adrià: el mejor cocinero del mundo. Analizar cómo interpreta y reinterpreta los negocios, qué considera él innovación y lo que es diversificación en toda su extensión: quienes lo detestan, lo hacen porque ha roto con todas las convicciones y proclamado unas reglas desconocidas hasta ahora.

Nº 9: Innovar es analizar la aparición de productos con los que los clientes ni siquiera soñaban. ¿Seremos lo suficientemente imaginativos? Si queremos defendernos en la era de la revolución, no podemos exprimir estrategias del pasado. Rick Teerlink, antiguo director ejecutivo de Harley Davidson, lo tenía claro: “no vendemos motocicletas: somos un estilo de vida”. Tendremos que tener a todo el mundo, desde arriba hasta abajo, centrado en la captura de las oportunidades del mañana. Tomen nota: Detección Sistemática de Oportunidades (DSO).

Nº 10: Innovar es co-innovar: trabajar con el mundo para innovar, ¡eso si que es I+D+i! Haga del mundo su laboratorio –ahora denominado Innovación Abierta-. La radical estrategia de Procter&Gamble de innovación genera en la actualidad más del 35% de las innovaciones de la empresa y miles de millones de dólares de ingresos.

Otro caso lo tenemos en el multifacético empresario Richard Branson (¿Les suena Virgin?) lanzando desde el año 2006 concursos de ideas a nivel planetario, algunos de ellos, para acabar con el problema de las emisiones de gases de efecto invernadero. Branson se comprometió a premiar con 25 millones de dólares a quien invente el sistema más efectivo para eliminar miles de toneladas de dióxido de carbono que ya están en la atmósfera.

Nº 11: Innovar es deconstruir lo que hacemos y ver la fuerza que tiene cada ‘pieza’ por separado. Utilicemos el término cogiendo como base la gastronomía: a finales de los 80 surge la deconstrucción en cocina, y su clave es modificar el aspecto, textura y combinación de los distintos alimentos para mejorar el estímulo sensorial que producen.

Nº 12: Innovar es analizar que más podríamos hacer con el know-how que tenemos, con los activos tangibles e intangibles. Ikea descubrió que podría realizar casas prefabricadas e instalarlas en…48 horas!!

Nº 13: Innovar es observar qué se hace en el mundo, e interpretar que el mundo no es fijarte continuamente en la competencia y, por lo tanto, tener miopía innovadora. Las empresas de un determinado sector suelen tratar de conseguir a los mismos clientes con ofertas poco diferenciadas. La clave es fijarse en compañías que uno nunca hubiera pensado en observar/comparar.

Sé que está pensando, y la respuesta es que ¡nunca es el mejor momento para innovar! Por lo tanto, ya llega tarde.

FUTURO 3: "EL MANAGEMENT QUE VIENE (volumen I)"

Versión resumida

Tiempo estimado de lectura: 10 min.


Esta primera entrega de lo que denomino El Management que viene es mucho más profunda que las anteriores. No solo por su extensión, sino por su procedencia. Nace de toda una serie de análisis y reflexiones que llevaba conmigo en los últimos años y que necesitaba compartir.

He considerado más oportuno que el Futuro 3, quede dividido en dos entregas. La primera, explicita el por qué replantearnos un nuevo management y como podrían ser algunos cambios dirigidos a este reto. Esta entrega, queda resumida a continuación, la versión extensa se puede encontrar en www.win-ext.com/win_esp/noticias.htm. La segunda entrega, nos mostrará algunas de las habilidades que considero serán necesarias para este nuevo management.

¿POR QUÉ REPLANTEARNOS UN NUEVO MANAGEMENT?



El World Economic Forum hace anualmente balance y sobretodo perspectiva, de hacia dónde se deberían dirigir los países y la economía global. En su foro de Davos, realizan debates y posibles diagnósticos de qué acciones emprender, siempre y lamentablemente, desde una visión medioplacista o como planes de actuación muy lejanos. Desde este medio, también podemos extraer en su versión de World Scenario Series, informes de cómo por ejemplo, convergerán IT, Telecomunicaciones, Publicidad y el Entretenimiento-Ocio en un ecosistema digital. Todo ello con el punto de mira fijado en el 2015. También encontramos los posibles Riesgos Globales desde diferentes perspectivas, tanto de los huracanes tropicales, el precio de la energía, nanopartículas, etc… En otro de los casos, lo que consideran como agenda regional, tenemos acciones de cómo el Forum ayudó a conocer mejor las tensiones que existen entre el mundo islámico y las naciones occidentales. Así, como estos tres ejemplos, podemos encontrar toda una batería de predicciones y marcos de actuación.

Me gustaría pensar que en este reputado y decisorio foro, también se genera una reflexión en torno a cómo las organizaciones deberían abordar su futuro. No me refiero precisamente de a qué mercados emergentes deberían introducirse las compañías, me refiero a cómo deberían alterar su modelo, ya que la competitividad es la esencia de las empresas, y consecuentemente de las naciones. Precisamente esta semana ha salido publicado el Informe de Competitividad Global 2009-2010, donde podemos observar el puesto número 33 ocupado por España, por decirlo de alguna manera, Chequia es más competitiva que España. Estamos moviéndonos con la inercia propia de los mercados, sin pararnos a pensar en cómo actuamos y nos estructuramos frente esos mercados.

El ritmo de cambio se ha acelerado más allá de la capacidad de respuesta de la mayor parte de las organizaciones. Podríamos decir que el contrato psicológico entre empleados y empresas se ha quebrado, y algunas de nuestras instituciones públicas y privadas más veneradas se han acercado peligrosamente al borde del desastre. Sin embargo, a pesar de estos famosos y anunciados cambios, la mayor parte de las empresas actuales no son muy diferentes ni operan de forma distinta a como lo hacían hace veinte, treinta o cincuenta años. La jerarquía basada en el control – con múltiples niveles, divisiones funcionales, papeles y retribuciones diferenciadas, e información fragmentada – sigue siendo el modelo organizativo dominante. A pesar de años de calidad total, reingeniería y otro centenar de recetas de cambio, la transformación fundamental sigue siendo una ilusión.. Ya lo comentaban Gary Hamel y C.K. Prahalad en su libro Competing for the future, “La mayor parte de las reingenierías y demás proyectos de cambio centran su atención en lograr que las empresas sean mejores en lo que hacen en la actualidad, no en lograr que sean diferentes.”

Igual que los directores de Hollywood y su propensión a volver a filmar películas clásicas en escenarios contemporáneos, los teóricos de la gestión son muy buenos conceptualizando viejas ideas, y se limitan a darles un nuevo giro y presentarlas ante una audiencia que no llegó a conocer la idea original. La gestión empresarial actual ha quedado obsoleta.

No debemos olvidar, que la gestión empresarial fue originalmente inventada para resolver dos problemas: el primero, conseguir que los obreros semicualificados realizaran tareas de forma repetitiva, competente, diligente y eficientemente. En segundo lugar, que la coordinación de esos esfuerzos ofreciera grandes cantidades de mercancías o servicios. En pocas palabras, los problemas eran la eficiencia y la escalabilidad, y para ello, la solución era la burocracia, con su estructura jerárquica correspondiente. Entonces era importante resolver este problema, pero
ese no es el reto más importante para las empresas actuales.

La tentación de seguir las modas y las tendencias suele ser irresistible. En búsqueda de lo nuevo normalmente reinventamos lo viejo. Lo que importa es ser consciente de que seguir a la multitud no es muy probable que permita a una organización superar a la multitud. Si una empresa determinada hace lo mismo que sus competidores, ¿hasta qué punto pueden ser mejores sus resultados?


¿CÓMO HA EVOLUCIONADO EL MANAGEMENT?

¿Cómo gestionamos? ¿Qué habilidades, ideas, herramientas y técnicas utilizamos? ¿Por qué? Piense en ello: la manera en que gestionamos las empresas –y a nosotros mismos- es algo que se encuentra en continuo estado de evolución. Los directivos son –en teoría- inventores e investigadores incansables. Intentan nuevos enfoques. Lanzan ideas para sondearlas. Experimentan y prueban. Al hacerlo, las prácticas que utilizamos para gestionar nuestras empresas cambian de modo fundamental. La forma actual de dirigir es considerablemente diferente de la utilizada por quienes dirigían las empresa hace tan sólo una generación. Aun así, no es suficiente.

Algunas ideas sobre gestión vienen motivadas por los cambios tecnológicos o por las grandes tendencias sociales o económicas. En lugar de ofrecer verdades intemporales sobre gestión, estas ideas no son más que las nuevas normas necesarias para hacer frente a las cambiantes realidades del mundo de los negocios. Algunas ideas sobre gestión no son más que reformulaciones de otras más antiguas.

Las diferentes teorías del management han ido evolucionando constantemente, y el ejemplo lo podemos encontrar en tres de lo que podríamos denominar categorías más progresivas: Procesos, recursos financieros y Personas. El Just in Time, Total Quality Management, Six Sigma, Cuadro de Mando Integral, ROI, etc…

A pesar de estas revoluciones y otras muchas sucedidas en los campos de las estructuras, interfaces de clientes y socios, eficacia de la información, etc… no son suficiente para todo lo que nos acontecerá en los próximos años. La época de cambio que se avecina nos destruirá si todavía actuamos con arco y flechas.

Desde los físicos presocráticos y los filósofos clásicos, pasando por Darwin, Marx y Dewey, el cambio ha sido un centro de estudio que no ha podido someterse a definición y medición. Sin embargo, algunos de los líderes empresariales de la actualidad no tienen más alternativa que tomar decisiones en un mundo en el que la velocidad y la complejidad del cambio han llegado a ser abrumadoras, eliminando las fronteras aceptadas del tiempo, geografía e idioma; de sectores y mercados y de los sectores públicos, privados y sociales. Los directivos están deficientemente preparados y cada vez es mayor la frustración a la hora de ocuparse de las cambiantes reglas del juego. La gestión a la antigua no funciona, y el nuevo estilo de gestión es difícil de comprender y de aplicar.

A pesar de la necesidad de avances en todos los aspectos, muchas de nuestras grandes organizaciones, de los sectores públicos y privados, parecen incapaces o reacias a hacer lo que hay que hacer. No quieren renunciar al control, crear nuevas alianzas, compartir el conocimiento, desmantelar sus organizaciones burocráticas o abandonar la forma tradicional de hacer negocios. Se aferran desesperadamente a las fórmulas del pasado. Los consejeros delegados y sus equipos de gestión, como sus homónimos del sector público, necesitan nuevos mapas que les ayuden a trazar un rumbo por los complejos mares del cambio. Ellos y sus organizaciones necesitarán una mayor comprensión del alcance de la transformación que está asolando nuestro mundo y de las nuevas competencias que serán necesarias para navegar a través del cambio y prosperar en el siglo venidero. La competencia organizativa no estará basada en los antiguos principios de propiedad, estabilidad y control, sino en los principios nacientes de interdependencia, flexibilidad y asociación. Entre estas competencias están las formas de conseguir que las personas participen y estén inspiradas, de crear equipos y asociaciones y de adquirir y emplear el conocimiento.

Charles Handy, escritor, ex directivo de empresas petrolíferas y antiguo profesor en la London Business School, pronunciaba en 1997 que “una cosa podemos dar por segura. Las organizaciones del siglo XXI van a ser muy diferentes de las que hemos conocido en el XX.” Francamente, buena parte del análisis y de los escritos del pasado sobre esta cuestión resultaron ser erróneos o, en el mejor de los casos, irrelevantes. Esto nos presenta un tremendo DESAFÍO. Tenemos que volver a pensar en qué consiste la organización, en un plano conceptual, y por qué existe, para qué y para quién. Es una tarea más propia de un filósofo que de un investigador, porque los filósofos se plantean preguntas que todavía no tienen respuestas y sugieren respuestas que frecuentemente son demasiado nuevas para haber sido estudiadas en acción.

Creer en las organizaciones newtonianas en la era cuántica puede resultar un gran error. Newton no estaba equivocado. Simplemente, no había acertado lo suficiente para poder hacer frente a los dilemas de la ciencia actual. De la misma forma, la vieja forma de concebir las organizaciones no era errónea; sencillamente no captaba la verdadera esencia de lo que supone la organización actual. Las organizaciones no son los lugares visibles, tangibles, manifiestamente apreciables que solían ser. Por ejemplo, ya no es necesario tener a todo el mundo en el mismo sitio para conseguir que se hagan las cosas. En la actualidad, el espacio y el tiempo son independientes entre sí. Las organizaciones mundiales trasladarán los proyectos a una cadena de grupos por todo el mundo para mantener el ritmo de las zonas horarias. En una dimensión más ordinaria, las personas pueden trabajar conjuntamente mediante una de las formas de conexión que la actual era tecnológica nos permite. Si la información es la materia prima del trabajo, no hay necesidad de que exista un espacio común en absoluto. Los bloques de oficinas de nuestras ciudades se están reconvirtiendo en apartamentos, a medida que sus antiguos ocupantes encuentran demasiado costoso mantener un activo disponible durante 168 horas a la semana y, no obstante, encargar a la mayor parte de su personal que haga sus tareas en otros lugares: en un avión, un tren (un AVE, donde doy fe de ello), en las oficinas de los clientes, en sus hogares o en un destino de otra ciudad.

Por desgracia para nuestra comodidad, ni la teoría cuántica ni el nuevo orden son cosas a las que podamos hacer caso omiso. Tenemos que esforzarnos para entender ese nuevo orden mundial en el que debemos movernos con pies de plomo.

Gary Hamel, menciona en su último libro The Future of Management, que la práctica del management podría no estar evolucionando tan rápidamente como en el pasado, el entorno al que se enfrenta la empresa del siglo XXI es más volátil que nunca. Este nuevo siglo todavía es muy joven, pero ya ha planteado una cantidad considerable de retos de management abrumadores y notablemente distintos a los que ocuparon a nuestros predecesores.
Para complicarlo más vamos a añadirle simplemente dos grandes retos que el management actual debería haber abordado ‘ayer’:

Generaciones. La generación X, personas nacidas entre 1965 y 1980, la generación Y, nacida entre 1980 y 1992, y la generación Z nacida entre 1993 y la última década de 2000. Son muy diferentes. Si ya las juntamos con los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) la cosa se complica aún más. La X con respecto a los baby boomers es muy diferente. Sus planteamientos, críticos, hábitos (vivienda propia), conciliación laboral, autodesarrollo, etc… no tiene nada que ver. El deseo de trabajar no es equiparable en ambos sentidos. Por ejemplo, se puede observar con los miembros de la generación X es un deseo de no repetir sus experiencias infantiles, con unos padres que no siempre estaban presentes cuando hacían falta. Ante las oleadas de reestructuraciones empresariales, la generación X no tardó en darse cuenta, con razón, de que la fidelidad de la empresa era una cosa del pasado.

La generación Y a diferencia de la generación X, aprenden por demanda, no de forma lineal, es decir, acumulando información y luego lanzándose a la acción. No aplican la tecnología a lo que hacen: crean nuevas maneras de comportarse.

La generación Y espera feedback de toda la oficina; la generación X, en cambio, prefiere que no intervengan en su trabajo.

Captar las mentes y los corazones de la generación X y de la Z requerirá un mayor compromiso con objetivos que valgan la pena. Y qué decir de gestionar el choque de generaciones.

Valor. C.K. Prahalad expuso hace dos meses en una entrevista concedida a Harvard Business Review su visión de qué interpreta como creación conjunta de valor. Según él, el punto de vista convencional de los consumidores y los fabricantes era que unos producían y los otros consumían, de modo que los consumidores eran bastante pasivos. “Si analizamos todo el conjunto de innovaciones de autoservicio, ya se trate de una gasolinera o un aeropuerto, vemos que, básicamente, los consumidores forman parte del proceso de producción. Por tanto, siguen formando parte de él cuando van a un cajero automático o a un surtidor de gasolina, pero sigue tratándose de una visión orientada a la empresa y nosotros sólo formamos parte del proceso. Estamos muy orientados a los procesos centrados en las empresas.”

Si observamos lo que está ocurriendo en empresas como Google o Apple, vemos que Apple produce un dispositivo, pero no fabrica ninguno de sus componentes; no produce la música, pero nos permite crear, a cada uno de nosotros, nuestra propia lista de reproducción. Google nos permite diseñar nuestra propia página. Básicamente, el objetivo de estas empresas es que el consumidor cree su propia experiencia. Pero, ¿Cómo concebimos un modelo de gestión empresarial donde el flujo de sinergias y conectividad con otros socios tome valor?

Todas estas realidades actuales exigen nuevas capacidades organizativas y de management. Para avanzar en una aldea global cada vez más agitada, las organizaciones deben ser estratégicamente camaleónicas y eficaces desde el punto de vista operativo.

El Management moderno no es sólo un conjunto de habilidades, herramientas y técnicas útiles; es un paradigma, entendiéndolo el concepto como algo más que una manera de pensar: es una visión del mundo, una idea amplia y profunda sobre qué tipos de problemas merecen ser resueltos o resolubles.

Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas. Y como directivos estamos cautivos de un paradigma que antepone la eficacia a cualquier otro objetivo. No resulta muy sorprendente, dado que como hemos visto, el management moderno se inventó para resolver el problema de la ineficacia.

El nuevo management implica nuevas formas de alinear los esfuerzos, coordinar las actividades y aplicar los conocimientos.

UNA POSIBLE HOJA DE RUTA

¿Qué puede suceder si invitas a treinta y cinco mentes inteligentes para que reinventen el management del siglo XXI?

El resultado lo encontramos en Half Moon Bay, California. Los días 29 y 30 de mayo del 2008, un grupo de destacados profesores y empresarios innovadores, autodenominados los renegados, se reunieron en esta localidad americana, para esbozar lo que podría ser el management del futuro. El reto consistía en abordar cuál debería ser la gestión empresarial de los próximos años que permitiera afrontar los grandes desafíos de las sociedades.

El evento, organizado por el Management Lab, y financiado por McKinsey & Company, congregó a un thinktank de lujo: Henry Mintzberg (McGill), Peter Senge, (MIT y SOL) Chris Argyris (Harvard), James Surowiecki (The Wisdom of Crowds, libro indiscutiblemente recomendado), Eric Beinhocker (The Origins of Wealth), Kevin Kelly (editor de la alocada revista Wired) y Tom Stewart (editor de Harvard Business Review), Terri Kelly (CEO, W.L. Gore), John Mackey (CEO, Whole Foods), Tim Brown (CEO, IDEO, la compañía innovadora de innovaciones), o Marissa Mayer (Vicepresidente para búsqueda de productos de Google) entre otros.

De lo que podemos desprender de las diferentes conclusiones consultadas, el diagnóstico fue unánime: el modelo de dirección que predomina en las organizaciones más grandes necesita de una reforma urgente.

Según los primeros resultados, el grupo concluyó que se hace necesario reinventar la dirección de empresas para que las organizaciones se conviertan en lugares de trabajo más inspiradores, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas. El management del siglo XXI debe propiciar empresas más adaptables, innovadoras y que inspiren a quienes trabajan en ellas. Ha de recuperar la comunicación horizontal, la diversidad, la imaginación y la pasión. Lo que requiere inspirarse en conceptos extraídos de otros campos, como la biología o la teología.

El planteamiento quedó definido en 25 conclusiones, algunas de ellas englobadas en: como asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores, reconstruir los pilares y cimientos filosóficos del management, reinventar los diferentes significados de control, reinventar la creación y definición de estrategias como un proceso emergente, Crear una democracia de la información, etc…

Debo reconocer, que tal vez, dos días no den para mucho. No lo interpreten como una crítica, simplemente como que del resultado de Half Moon Bay, esperaba algo más, la superficialidad tomó acto de presencia. Aun así, este diagnóstico puede ser el inicio de una reflexión que debería traspasar fronteras, y que como inicio, me parece un ejercicio destacable, poco profundo, pero interesante. Encuentro a faltar la redefinición del concepto equipo (¿auto-dirigidos?), reconsiderar los organigramas, donde queda el conocimiento (¿industria del saber?, ¿Cuánto es verdaderamente crítico para la organización?), ¿talento, donde está después de lo que hemos invertido en su branding?, la gestión del riesgo, etc…

Ha pasado más de un año de estas conclusiones, y entremedio, la crisis económica ha tomado mayor constancia. Es posible que la coyuntura actual haga que nos replanteemos más algunas de las convicciones arraigadas. Es probable que en estos momentos se cuestionen más cosas que hace veinte años, pero creo también que, a largo plazo, sobrevivir a la crisis actual no es equivalente a sostenibilidad. Así que empecemos a profundizar en el arte de olvidar algunas creencias y a realizarnos algunas preguntas: ¿Ha empezado a analizar cuál es el problema de mañana que necesita empezar a trabajar hoy? ¿Cuáles de estos veinticinco aspectos necesita empezar a desarrollar de forma inmediata? ¿Qué habilidades cree que necesitará su equipo humano para adaptarse a este nuevo management?

De momento, a esta última pregunta le daremos forma en la siguiente entrega.